文
刘俞帆
名创优品创始人叶国富曾说：
“Costco只是没有来到中国内地，如果它来了，内地现在的零售业全部会死光。”
如今，Costco真的来了，并且带来了如此盛况：
8月27日，仓储会员制超市巨头Costco在中国第一家门店——上海闵行店正式开业。
开业前半个小时，门店前的道路就已十分拥堵；
开业后不到两个半小时，每层可停多辆车的4层停车场，已全部停满；
下午一点，门店因为超负荷而不得不暂停营业，闵行公安分局不得不发布相关公示：
“基于华漕辖区朱建路号COSTCO大型卖场开张，现场人流量车流量密集的情况，该卖场已接受公安建议暂停营业。”
直至当日晚间，因Costco门店消费者过载导致附近交通瘫痪的问题，仍未解决。
此情此景，不由让诸多零售人梦回大卖场最为兴盛的年代，Costco的商业模式，似乎也成为身处零售寒冬的国内业内人士寻求出路的救命稻草。
但仅在-年间，就有10家外资零售由于自身全球普适性的商业逻辑，无法适应中国市场选择退出中国。
在这样的环境下，主打量贩性价比、面向中产阶级、付费会员制的Costco，在中国是否同样会遭遇“水土不服”的问题，还犹未可知。
缘何火爆？高性价比
成立于年，发迹于美国，作为全球第一家会员制超市，Costco如今已成为全球第二大零售商，在全球拥有家门店，年收入超过亿美元。
Costco能够来到中国的第一天就能吸引众多消费者爆买，就在于高性价比。
比官方指导零售价还便宜1元的飞天茅台，同款比天猫旗舰店低元的MCM的棕色印花双肩包，.9元限购1瓶的52度五粮液，.9元泸州老窖国窖，都是吸引消费者入店的原因。据官方透露，Costco非食品类的百货商品价格，低于市场价30%到60%，食品类则低10%到20%。
“Costco不像家乐福、沃尔玛，看看上海门店内的情况就知道，我们没有豪华的装修，也没有不间断的购物音乐，但是我们有最低的毛利和最优的品质，因此也有着最高的回头率。”Costco亚洲区总裁张嗣汉表示，Costco门店整体毛利率低于14%，大部分商品的毛利率在10%~11%。事实上，快消零售的毛利平均在15％-30％之间，Costco的低毛利毛利，几乎只能维持运营费用的收支平衡，但Costco却能够在提供远低于市价商品的同时，保持持续营收增长，其背后的奥秘在于两个方面。
其一，成熟的供应链把控。
新零售的本质，在于“零售”，而不在于“新”，所有零售模式的迭代都是围绕着“零售”二字，Costco能够成为国内诸多企业的“新零售”标杆，就在于它对零售的洞悉。
其二，独特的会员制。
与传统商超不同，Costco不以传统零售商赚差价的模式作为主要收入来源，而是凭会员卡才能入场购物，以会员年费作为核心收入来源。
财年，Costco会员费收入为31.42亿美元，销售净利润为31.34亿美元，几乎与会员费收入收入持平。
而正因为不以赚取差价为主要收入的模式带来的低价，以及质量足够高的商品，Costco的用户粘性非常强，Costco会员的续卡率常年维持在约90%。
据悉，闵行店开业前，Costco以元的优惠价格吸引新会员，自7月1日开放会员申请后，已经积累了数万名会员。
如何把控供应链实现高性价比
Costco的SKU数量维持在左右，远低于国内同等面积卖场的2万个，一个SKU只有一到三个品牌。
在此基础上，为保证店内商品能够满足消费者，Costco选择售卖各品类的基本刚需品，并会慎重地选择供应商，严格控制商品价格，一旦产品出问题就终身解约。
精选SKU、大件低价销售等方式，使Costco的周转率得以大大提升，其库存变现天数只有35天，比沃尔玛的47天还少12天。
此外，低SKU数量也使得每种单品的备货量极大，让Costco在供应商处拥有更大议价权，降低了运营中的仓储、物流、人员管理等成本，减轻了库存压力。
在维持商品低价，为消费者提供高性价比的同时，Costco并没有放弃面向中产阶级的高调性，但与许多零售门店不同，支撑高调性的并非装修及氛围，而在于出售的核心——产品。
Costco门店的陈设就像仓储厂房，一箱箱商品堆满了高高的货架，大出普通超市一倍的购物车体积，无不宣示着Costco量贩式的销售理念。
从形象上，它似乎还没有传统商超讨喜，但无论是自有商品，还是引入的高定位中高端的大牌商品，它们组成的独特商品结构就让Costco与普通大卖场产生区隔，并不会因为低价营造出廉价的氛围，从品牌高度上建立了高调性的护城河。
是否会水土不服？
答案是肯定的。
中国市场与国外市场有着极大的区别，而这些区别让Costco的差异化竞争力变得不那么显眼，甚至会成为进入中国市场的阻碍。
会员制：虽然Costco是会员制超市模式的创始者，但早在6年，沃尔玛旗下的山姆会员商店就已将付费会员模式带入中国，麦德龙、普尔斯马特、万客隆等多家超市也曾入局，但在后续发展中都遭受挫折，或取消付费会员制，或退出中国市场，目前只有山姆会员店仍在坚持付费会员制。
山姆会员商店作为先行者，已在中国多个一线城市开设了26家门店，拥有超过万名会员，并与达达合作为消费者提供一小时“极速达”服务，Costco作为后来者想要在激烈的零售竞争中后来居上，显然不容易。
而Costco会员制度的附加服务，在中国同样可能无法实现。如航空服务、便宜的加油站服务、无条件退换货等服务，目前在中国市场仍没有成熟案例。
高性价比：吸引中国消费者的Costco高性价比，在于中高端商品的低价，但其引以为豪的供应链如何复制到中国是个难题。
如今的Costco补货调货依旧依赖人力和电瓶插车，打造本地化的供应链需要时间，此外，有不少进口商品存在汇率和交税的问题，商品成本将很难得到控制，Costco或将以本地品牌商品作为替代，但吸引中国消费者的，就是这部分商品的低价。目标用户中高消费群体：Costco亚洲区总裁张嗣汉曾表示，在内地的目标用户也是具有一定消费能力的中高消费群体。
但从如今的中国市场情况来看，虽然中高端市场仍在持续扩张，但如今中国的“7亿中产”面对着房贷、车贷等刚需经济压力，可支配收入并没有想象的高，这也正是许多国内品牌在经历几年的“高端热”之后选择下沉，将目标用户定位到小镇青年的原因所在。
量贩式销售：北京商业经济学会副会长赖阳分析，在国内电商、线下近场零售发达、家庭结构越来越小的情况下，大包装的仓储超市模式将不太具有优势：
“美国人口居住比较分散，送货到家成本很高，对于美国消费者来说，周末去郊区大规模一站式购物是刚需。但这并非国内消费者的主流生活方式。”
“要想立足中国市场，Costco必须顺应中国消费者的变化。”正如张嗣汉所说，Costco想要复刻美国市场的荣光，显然并不容易。
商业模式是否值得借鉴？
对于化妆品门店来说，Costco的商业模式的确存在值得借鉴的地方，如今的零售业，已不是做全就能做大的时代了，我们更应该潜下心来思考如何更精准的定位门店，自己的门店更适合哪个方向，并沿着这条路，不偏不倚地走下去。
就如Costco的付费会员制，在实现“中国市场化”之后，同样能够收获不俗的效果：
京东推出的京东plus会员、淘宝推出的88VIP、以及银泰推出的“卡”，就是在付费会员的基础上提供商品折扣、赠送视频、音频等软件会员，以及更多生活化的便利服务，云集更是宣称自己是会员电商第一股。
以银泰“卡”为例，仅在推出后3个月，就有近20万名顾客购买了银泰商业“卡”，持卡顾客的消费额和客单价，几乎是普通免费会员的2倍以上。
银泰商业CEO陈晓东表示，除了营业收入的增长，付费会员制更是通过与阿里巴巴这类电商平台在会员和支付体系上打通，建立起双向互动的会员网络体系。
拼多多也将自己的爆款低价对标Costco，并将“成为‘Costco’+‘迪士尼’”的愿景写在了给股东的信中。
对此，拼多多CEO黄峥解释称，拼多多向往的“Costco”不是服务中产阶级的会员电商，而是要为不同人群提供不同的货架，甚至开放大数据给制造商，帮助其生产适合不同人群的专属的商品。
换言之，拼多多与costco有着相同的理念，即用户可以用最划算的价钱买到理想的商品。
网易考拉及网易严选同样曾宣称对标Costco，它们相同的要点在于，都在强调去除中间溢价，并通过精选SKU提升购物效率。
从零售的本质来看，Costco能够被诸多零售商视作学习的对象，自有它成功的逻辑，而我们在学习Costco的过程中，就应当透过囿于政策及市场的形式，找寻到最根本的方法论。
正如必美零售设计创始人张照宏，在之前采访中对C2CC记者所说，零售的价值就在于找到好货，教会顾客使用，基于消费者生活的方方面面需求而存在。
后记：有人将新零售解构为“人货场”的升级，记者深以为然，从Costco来看，它将“人”聚焦在了中产阶级群体，为消费者提供更具性价比的好“货”，并通过供应链的优化实现“场”的升级，这三个之间相辅相成，互为助力，从而使得Costco能够在国际市场上实现逆势增长，成为美国中产以及众多中国互联网和零售公司的信仰。
