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《瞭望》新闻周刊记者张冉燃
◇医院要想生存发展得好，关键要解决好老百姓的就医问题◇医院对战略的坚守很重要，医院的战略可以根据实际情况进行调整，但方向性的东西认准了就要坚持 医院（下称北医三院）紧邻的北京市海淀区学院路，曾坐拥“八大学院”，是有名的“智慧密集地”。 年，北医三院成立医学创新研究院，并牵头组建北京学院路临床医学协同创新联盟，借助学院路的地缘优势，聚焦国家重大需求，瞄准临床实际问题，探索从基础研究、临床研究到成果转化的医学创新全链条，营造医产学研企良性循环的创新生态。 北医三院的底色不只是创新。在年度、年度医院绩效考核中，北医三院均获得A++评级，综合排名一次第四，一次第五。同时，医院还被授予“全国文明单位”“老年友善医疗机构”“国家卫生健康委全国改善医院”“国家卫医院医院”，医院改进服务、提升质量的先行者之一。 北医三院如何扎根临床谋创新，又如何让创新这粒种子生根发芽？记者就此采访北医三院党委书记金昌晓。
01:25关键要解决好老百姓的就医问题 《瞭望》：北医三院成为国内一流、国际有知名影响力的医学中心，核心竞争力是什么？ 金昌晓：北医三院的发展首先得益于北大医学的高起点。年建院时，很多北大医学专家到北医三院做学科带头人，北医三院的快速发展依托的是北大医学的整体发展。 其次，北医三院的成就是几代人辛勤耕耘、传承创新的结果。以骨科为例，早在上世纪50年代末，杨克勤教授就带领骨科同仁率先开展腰椎间盘突出症和颈椎病的手术治疗。这在当时尚处于初始阶段的国内脊柱外科，无疑是大胆的尝试和探索。可以说，我国对颈椎病、腰椎病的手术治疗是从北医三院开始的。 妇产科包括生殖医学在内，也走出自己独特的发展路径。上世纪六七十年代，医院的产科已经很强，医院在妇科肿瘤方面也很有建树，北医三院的妇产科怎么发展？我们决定走差异化发展道路，主攻妇科内分泌等领域，在基础与临床方面深入研究，形成了一些突破。特别是我们通过多学科合作，在年成为中国大陆首例试管婴儿诞生地，医院品牌，进而成长为世界诊疗规模最大、技术最全面的生殖健康研究中心。目前我们在胚胎着床前遗传学检测技术等部分研究领域处于国际领跑地位。 北医三院的快速发展来源于对责任与使命的坚守，来源于坚持“一切以患者为中心”而开展的各种服务创新。医院的学科发展需要有好的学科带头人，有好的团队和梯队，大家愿意为共同的目标坚守、坚持。医学探索不一定马上就能有结果，守得住底线、耐得住寂寞很重要。 《瞭望》：以人民健康为中心、医院医院的职责使命。北医三院对此做了哪些努力？ 金昌晓：医院要想生存发展得好，关键要解决好老百姓的就医问题。 老百姓首先是希望医生能帮他把病治好。棘手的病，即使在当前的医疗条件下难以治愈，也希望医生能说清楚疾病来源、后续发展等。其次，随着人民生活水平提高，老百姓很看重就医过程的整体体验，包括医患之间的互相尊重、患者隐私保护等。第三，老百姓还是希望就近看病。 为更好服务患者，解决老百姓的就医问题，我们采取多学科整合、中心化的发展模式。我们认为，多学科诊疗模式（MDT）是当前最流行的诊疗理念，它依据特定的疾病、器官和系统，组建多学科固定医生参与的核心团队和支持团队，实现固定时间、固定周期、固定地点的病例讨论，进而确定诊治计划，并由MDT团队进行患者随访。 比如患者肺部有阴影，呼吸内科、胸外科、肿瘤放疗科可能会提出手术、化疗、放疗等不同的治疗方案，患者可能会陷入困惑：哪个更好？怎么选择？在肿瘤治疗中心，患者的治疗方案是多学科专家合作的智慧结晶。MDT模式既可以避免患者和家属的种种困惑，也会降低就医成本，就医体验更好，并且治疗安排根据个体情况确定，治疗更精准、更适宜。 在创新服务模式方面，北医三院近医院。依托“北医三院”APP，已开展复诊、处方开具、药师审方等多种互联网诊疗核心业务。目前注册用户数达95万人，提供互联网复诊及图文咨询服务超过24万单，平台预约挂号量万次，在提供全时程的“互联网+医疗健康”服务道路上迈出了坚实一步。 让老百姓就近看上病、看好病也是医改的重要目标。北医三院较早启动集团化发展，采取人、财、物一体化管理，医院发展带动基层医疗卫生机构发展的新模式。目前除本部外，医院还有第二门诊部（育新花园小区）、中央党校院区、机场院区、北方院区等，并先医院、医院等多家医疗机构，以国家区域医疗中心建设为抓手，通过技术与管理双帮扶，医院的医疗质量和管理能力，加快优质医疗资源扩容和区域均衡布局。 此外，北医三院紧随国家发展战略，积极投身支援帮扶西藏、内蒙古、山西和甘肃等13个省份50医院，医院公益性。今年4月，圆满完成北京冬奥会和冬残奥会医疗保障工作，得到党中央、国务院表彰，被授予突出贡献集体荣誉称号。 助力攻克国家医疗科技“卡脖子”难题 《瞭望》：北医三院如何激发临床专科的活力和潜力？ 金昌晓：临床专科的发展归根到底要靠人才。北医三院领导对人才培养做出诸多有前瞻性的安排，我们一直坚持，并不断完善、优化。 比如年，北医三院设立百万人才培养经费——医院要求5年以上且没有出国经验的高级职称医生必须去国外进修，医院给半年时间和美元支持。这已经是北医三院的常态化人才培养项目。我想，读万卷书跟行万里路其实相辅相成，真正去看、去感受、去了解别人的想法、做法，跟通过电视、报纸、杂志获得的体会还是很不一样。 新世纪初，医院每年拿出万元作为临床重点建设项目，支持医生研究、解决临床遇到的问题。临床重点建设项目的申请面向全体医生。现在该项目的资金规模已扩大到万元，一些项目开始向年轻人倾斜。 在学科发展上，北医三院在年提出建设以脊柱、生殖、肿瘤、心血管和康复为主的5个学科群，把相关学科整合在一起。学科整合、资源共享，有利于增强相关专业竞争力。 我们还在年成立北医三院医学创新研究院，把跟临床研究、基础研究、科研转化有关的工作进行整合，分成临床医学研究中心、基础医学研究中心、创新转化中心三个中心，通过临床研究平台规划科研顶层设计，再通过基础研究平台做好科研设计与服务，最后通过成果转化平台将成果转化的管理标准化、精细化、专业化、模式化。目前，由乔杰院长兼任医学创新研究院院长。 北医三院周边高校、科研院所、大型企业林立。借助这一区位优势，医院年牵头成立北京学院路临床医学协同创新联盟，目前有近二十家单位参与其中。 《瞭望》：北医三院怎么理解创新？为医院，北医三院有哪些安排？ 金昌晓：北京学院路临床医学协同创新联盟不光是组织机制创新，还是合作模式的新探索、生态链条的新尝试，旨在坚持科技创新和制度创新双轮驱动，在创新主体、创新资源、创新环境等方面持续发力，助力企业技术升级能力，医院创新体系新效能，支撑临床机构成果转化，助力攻克国家医疗科技“卡脖子”难题。 创新离不开科研人员的内生动力，医院的总体策划，也医院的平台建设。医院需要鼓励、帮助一线医生带着临床问题探索研究，为他们提供解决问题的平台支撑。 作为医务人员，我们要不断更新理念，尤其要跟踪学科前沿。同时要看到，我们的知识结构、储备相对有限。有时我们很难解决的跨专业问题，在北大、北航等专家看来其实很容易，这就需要沟通。 除北京学院路临床医学协同创新联盟，医院科研处每年还会组织科技周，邀请中科院、北大、清华、北邮、北科等高校和科研院所的专家学者，大家互相“出题”“答题”。目前已举办四五十场活动，取得令人满意的交流成果。 在政策导向上，北医三院也做出一些尝试和突破。以创新转化收入为例，医院原来将这块收入的40%给个人，现在是70%给个人、15%给科室。也就是说，在北医三院做创新转化，85%的收入会到团队，医院只留15%。现在国家关于创新奖励的要求是80%给团队，可以说，我们提前做到了。 我们认为，医院不要纠结于医生科研做出职务发明这笔小账，而要站在人民健康的高度、站在国家医疗卫生事业发展的高度，算通过创新转化能够让更多老百姓、更多患者受益的大账。 医院对战略的坚守很重要 《瞭望》：在年度、医院“国考”中，北医三院均排名前5，对医院未来有何期许？ 金昌晓：北医三院在年度、年度医院绩效考核中的成绩都很好。两次获得A++评级，医院中一次第四，一次第五。 年，医院进入国家卫医院医院。我们要对标世界一流学科、国内一流学科找差距，哪些是我们做得好的，哪些是不足的，希望用5～10年时间，医院能够位列第一方阵前列，在学科发展上“一个都不能少”。同时，中西医并重，传承发展好祖国医学。 当然，医院也不能完全看数据、看指标，还要看老百姓的口碑、看同行同道的评议。 北医三院还有一个很重要的特点，就是传承做得比较好。比如，医院平均住院日9天左右，而我们的平均住院日很短，去年只有4.68天。缩短平均住院日这项工作我们是从年开始的，坚持了20多年。 这样坚守传承、一以贯之挺不容易。医院对战略的坚守很重要，医院的战略可以根据实际情况进行调整，但方向性的东西认准了还是要坚持。 《瞭望》：医院党建和业务有机融合有何思考？ 金昌晓：党建和业务的有医院高质量发展至关重要。 北医三院在党建引领方面早有布局。医院科室不是科主任个人领导，而是核心组的集体领导，核心组成员包括科主任、副主任、党支部书记、护士长。涉及“三重一大”的事项，比如人才引进、奖金分配、仪器设备更新、药品更新等，必须经过核心组讨论，而且要求核心组成员每个人都要发言，发言要做详细记录并签字。这些医院整体管理中的作用。 总的来说，支部工作不是虚的，不单单是组织发展、党员教育的事情，而应该延伸到整个科室、医院。 年，我们把原有的70多个支部拓展成个支部，要求支部应建尽建，实现了党的工作全覆盖。目前，在北医三院的党建氛围下，大家对加入中国共产党，担任党支部的支委，有意愿，也很主动。党支部积极发挥战斗堡垒作用，医院核心工作，不断推动高质量发展。
