仓储管理活动主要是在商品流通过程中货物储存环节的经营管理，其管理的内容有技术的也有经济的，主要包括以下几个方面。
(一)仓库选址与布点
仓库选址与布点包括仓库选址应遵循的基本原则、仓库选址时应考虑的基本因素以及仓库选址的技术方法，多点布置时还要考虑网络中仓库的数量和规模大小、相对位置和服务的客户等问题。
(二)仓库规模的确定和内部合理布局
仓库规模的确定和内部合理布局包括仓库库区面积及建筑物面积的确定，库内道路和作业区的平面和竖向布置，库房内部各作业区域的划分和作业通道布置的方式。
(三)仓储设施和设备的选择和配备
仓储设施和设备的选择和配备包括如何根据仓库作业的特点和储存商品的种类和理化特性，合理地选择和配备仓库设施、作业机械以及如何合理使用和管理。
(四)仓储资源的获得
仓储资源的获得包括企业通过什么方式来获得仓储资源。通常，一个企业获得资源的方式包括使用自有资金、使用银行借贷资金、发行企业债券、向企业内部职工或社会公众募股等方式。归结起来包括两种途径：一是企业内部资金；二是企业外部资金。不同的资源获得方式其成本不同。
(五)仓储作业活动管理
仓储作业活动随着作业范围和功能的不同其复杂程度也不尽相同，仓储作业管理是仓储管理的重要内容，它涉及仓储作业组织的结构与岗位分工、作业流程的设计、仓储作业中的技术方法和作业手段，还包括仓储活动中的信息处理等。
(六)库存控制
库存是仓储的最基本功能，企业为了能及时满足客户的需求，就必须经常保持一定数量的商品库存，存货不足会造成供应断档，存货过多会造成商品积压、仓储成本上升。库存控制是仓储管理中最为复杂的内容，是仓储管理从传统的存货管理向高级的存货系统动态控制发展的重要标志。
(七)仓储经营管理
从管理学的角度来看，经营管理更加注重企业与外部环境的和谐，仓储经营管理是企业运用先进的管理方式和科学的管理方法，对企业的经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，其目的是获得最大的经营效果。
(八)仓储人力资源管理
人在社会生活中是最具有主观能动性的，任何一个企业的发展和壮大都离不开人的参与，仓储企业也不例外。仓储人力资源管理主要涉及人才的选拔和合理使用、人才的培养和激励、分配制度的确立等。此外，仓储管理还涉及仓储安全管理、信息技术的应用、仓储成本管理和仓储经营效果评价等方面的内容。
仓库管理作业应注意的问题
１．库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式储存；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。
２．区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻（藏）库，也可以不固定位置而弹性运用。
３．储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿；二是由於生鮮商品衛生規定；三是为了堆放整齐。
４．要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。
５．仓库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。
６．商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进行出的原则。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同颜色的标签，以明显识别进货的日期。
７．仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。此外，还要适时提出存货不足的预警通知，以防缺货。
８．仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间规定。
９．商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。但有些商品（如冷冻、冷藏商品）为讲究时效，也采取卖场存货与库房存货合一的做法。
１０．仓库要注意门禁管理，不得随便入内。
仓储的基本经济功能
1．整合
装运整合是仓储的一个经济利益，通过这种安排，整合仓库接收来自一系列制造工厂指定送往某一特定额的材料，然后把它们整合成单一的一票装运，其好处是，有可能实现最低的运输费率，并减少在顾客的收贷站台处发生拥塞，该仓库可以把从制造商到仓库的内向转移和从仓库到顾客的外向转移都整合成更大的装运。
为了提供有效的整合装运，每一个制造工厂必须把该仓库作为停货运储备地点或用作产品分类和组装设施。因为，整合装运的主要利益是，把货票小批量装运的物流流程结合起来联系到一个特定的市场地区。整合仓库可以由单独一家厂商使用，也可以由几家厂商联合起来共同使用出租方式的整合服务。通过这种整合方案的利用，每一个单独的制造商或托运人都能够享受到物流总成本低于其各自分别直接装运的成本。
2．分类和交叉站台
除了不对产品进行储存外，分类和交叉站台的仓库作业与整合仓库作业相类似。分类作业接收来自制造商的顾客组合订货，并把它们装运到个别的顾客处去。分类仓库或分类站把组合订货分类或分割成个别的订货、并安排当地的运输部门负责递送。由于长距离运输转移的是大批量装运，所以运输成本相对比较低，进行跟踪也不太困难。除涉及到多个制造商外、交叉站台设施具有类似的功能。零售连锁店广泛地采用交叉站台作4k来补充快速转移的商店存货。在这种情况下，交叉站台先从多个制造商处运来整车的货物；收到产品后，如果有标签的，就按顾客进行分类，如果没有标签的，则按地点进行分配；然后，产品就象“交叉。—词的意思那样穿过“站台”装上指定去适当顾客处的拖车；一旦该拖车装满了来自多个制造商的组合产品后，它就被放行运往零售店去。于是，交叉站台的经济利益中包括从制造商到仓库的拖车的满载运输，以及从仓库到顾客的满载运输。由于产品不需要储存．降低了在交叉站台设施处的搬运成本。此外，由于所有的车辆都进行了充分装载，更有效地利用了站台设施，使站台装载利用率达到最大程度。
3．加工／延期
仓库还可以通过承担加工或参与少量的制造活动，被用来延期或延迟生产。具有包装能力或加标签能力的仓库可以把产品的最后一道生产一直推迟到知道该产品的需求时为止。例如，蔬菜就可以在制造商处加工，制成罐头“上光”。上光是指还没有贴上标签的罐头产品，但它可以利用上光贴上私人标签。因此上光意味着该产品还没被指定用于具体的顾客，或包装配置还在制造商的工厂里。一旦按到具体的顾客订单，仓库就能够给产品加上标签，完成最后一道加工，并最后敲定包装。加工／延期(processing／postponement)提供了两个基本经济利益：第一，风险最小化，因为最后的包装要等到敲定具体的订购标签和收到包装材料时才完成；第二，通过对基本产品(如上光罐头)使用各种标签和包装配置，可以降低存货水平。于是．降低风险与降低存货水平相结合，往往能够降低物流系统的总成本。即使在仓库包装成本要比在制造商的工厂处包装更贵。
4．堆存
这种仓储服务的直接经济利益从属于这样一个事实，即对于所选择的业务来说储存是至关重要的。例如，草坪家具和玩具是全年生产的．但主要是在非常短的一段市场营销期内销售的。与此相反，农产品是在特定的时间内收获的、但底层的消费则是在全年进行的。这两种情况都需要仓库的堆存(stockpilling)来支持市场营销活动。堆存提供了存货缓冲，使生产活动在受到材料来源和顾客需求的限制条件下提高效率。
有效的仓储管理
进行有效的仓储管理需要考虑下面几个方面：
1、是否能够分配好人力资源进行有效运作是高效仓储管理的重要评判标准之一。
人工管理技术可以帮助那些被员工困扰的仓储企业，辅助管理者决策所需仓储员工的数目，并且可以采用工程劳动标准和支持系统评估仓储工人的绩效。另外，公司应该提供激励措施给由员工组成的团队而不是个人，发挥团队的最大潜力。有不少仓储管理系统缺少在人工管理及绩效考核方面的考虑，或者是缺少对人工管理这一功能的衔接。
2、仓库布局设计和设备的改进作为物流流程整个系统的枢纽，仓库的设计布局是否合理影响着整个库内作业效率。
例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。
3、开展额外的增值服务
仓储的功能在现今已不仅限于单纯的存储功能了，所以，提供额外的增值服务，如流通加工、组合包装、贴标签等可以实现仓库的额外增值功能，提高收益、提升客户满意度
4、仓库内的中枢指挥中心
中枢指挥中心可以是一个项目管理机构，指导库存新账的完成、报告执行结果以及每一部的进展情况，同时维系外部客户联系。指挥中心应该包括两部分：人和系统。
仓库管理系统除了能够实现包括进出货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、、商品与货位基本信息管理、补货策略、库内移动组合等“墙内”的系统功能之外，还要考虑仓库管理系统和运输管理系统、客户管理、员工管理系统之间的衔接。
人在指挥中心中的作用不能被技术所代替。物流项目负责人需要在大量数据的基础上对有限的资源进行最佳分配。仓储不是自动化业务，仓储有太多的不确定因素,需要对仓储内外熟悉的负责人担任起总控的角色。
现代仓储管理的概念
现代仓储管理是指服务于一切库存物资的经济技术方法和活动，是为了更好地利用所具有的仓储资源而提供高效的仓储服务所进行的计划、控制、组织和协调过程。它包括了获得仓储资源、经营决策、商务管理、仓储保管、人事劳动管理、安全管理、经济管理等一系列的管理工作。
现代仓储管理的作用
仓储在现代社会生产及相关物流中发挥着极其重要的作用，合理高效的现代仓储管理更是重中之重。
1.良好的仓储管理能保证社会生产的连续进行
供应单位从社会和本单位的经济利益考虑，通常是以一定批量和时间间隔向需求单位供应物资，而企业的生产时时刻刻都在进行，每天都要消耗一定数量的物资，所以需要足够的物资储备来加以协调。而且在生产过程中，上道工序生产和下道工序生产之间，总免不了有一定的时间间隔，为了保证生产的连续性，需要有一定的物资储备保证。
2.保值作用
任何一种物资，从生产到消费，由于本身性质，所处的条件，以及自然的、社会的、经济的、技术的因素，都可能使物资使用价值在数量上减少、质量上降低，如果不创造必要条件，就不可避免地使物资造成损害。因此，必须进行科学管理，加强对物资的养护，搞好仓储管理，以保护好处于暂时停滞状态物资的使用价值。同时，在物资仓储管理过程中，努力做到流向合理，加快物资流转速度，注意物资的合理分配和合理供应，不断提高工作效率，使有限的物资能及时发挥最大的效用。
3.促进资源合理利用，优化配置
当物资离开生产过程进入消费过程的准备阶段即处于库存阶段时，对于实际的再生产过程是必需的，但此时物资处于闲置状态，不产生利润(对在库物资进行整理、加工、分类除外)。所以当部分企业储备物资超过了保证再生产所必需的界限时，从整个社会来看，这就是对资源的一种浪费。在实际经济生活中，我们更多看到的是，即使是同类产品，在一些行业呆滞，长期闲置不用，而在另一些行业和企业却表现短缺，使得开工不足，影响正常生产。积压和短缺并存产生的一部分原因是因为物资流通体制不合理和库存管理不适宜。从技术上讲，现有的仓储理论能够解决库存的合理数量问题，这就为合理利用资源提供了可能。
4.提高企业经济效益
良好的仓储管理不仅保证企业生产过程获得及时、准确、质量完好的物资供应，而且有利于企业通过占用较少的流动资金，降低产品成本，从而提供企业经济效益和竞争力。库存的首要目的是为了企业获得稳定的原材料、零配件供应。库存过多，不仅造成物资积压，增加保管费用，而且过多占用流动资金。资金也是一种稀缺资源，能投资于其他方面产生利润，能存入银行产生利息。当流动资金以库存品的形式存在时，它既不产生利润，也不产生利息。积压物资，实质上是积压资金。所以一般认为，企业库存资金占资金总额比重的大小与企业性质或行业特点有关，但是在很大程度上也取决于仓库管理水平的高低。此外，在企业产成品的成本构成中，物料成本占有很大比重，仓储管理可以通过对物资订购次数的计量和储存数量的控制，降低物料成本，从而达到降低企业产成品成本，提高企业经济效益的目的。
现代仓储管理的模式
仓储管理模式是库存保管方法和措施的总和。企业、部门或地区拥有一定数量的库存是客观需求，库存控制和保管是企业生产经营过程和部门管理的重要环节，仓储成本是企业物流总成本的重要组成，因此选择适当的仓储管理模式，既可以保证企业的资源供应，又可以有效地控制仓储成本。
仓储管理模式按仓储活动的运作方可以分为自建仓库仓储、租赁仓库仓储和第三方仓储；还可以按仓储所有权划分为寄售和供应商管理库存等。
按仓储活动的运作方分类
仓储管理模式可以按仓储活动的运作方分为自建仓库仓储、租赁仓库仓储和第三方仓储。
(1)自建仓库仓储
自建仓库仓储就是企业自己修建仓库进行仓储。这种模式的优缺点如下：
①可以更大程度地控制仓储。由于企业对仓库拥有所有权，所以企业作为货主可以对仓储实施更大程度的控制，而且有助于与其他系统进行协调。
②管理更具灵活性。此处的灵活性并不是指能迅速增加或减少仓储空间，而是指由于企业是仓库的所有者，所以可以按照企业要求和产品特点对仓库进行设计与布局。
③长期仓储时成本低。如果仓库得到长期的充分利用，可以降低单位货物的仓储成本，在某种程度上说这也是种规模经济。
④可以为企业树立良好形象。当企业将产品储存在自有自建的仓库中时，会给客户一种企业长期持续经营的良好印象，客户会认为企业经营十分稳定、可靠，是产品的持续供应者，这有助于提高企业的竞争优势。
⑤仓库固定的容量和成本使得企业的一部分资金被长期占用。不管企业对仓储空间的需求如何，仓库的容量是固定的，不能随着需求的增加或减少而扩大或减少。当企业对仓储空间的需求减少时，仍需承担仓库中未利用部分的成本；丽当企业对仓储空问有额外需求时，仓库却又无法满足。
⑥存在位置和结构的局限性。如果企业只能使用自有仓库，则会由于数量限制而失去战略性优化选址的灵活性；市场的大小、位置和客户的偏好经常变化，如果企业在仓库结构和服务上不能适应这种变化，企业将失去许多商业机会。
(2)租赁仓库仓储
租赁仓库仓储就是委托营业性仓库进行仓储管理。这种模式的优缺点如下：
①从财务角度上看，租赁仓库仓储最突出的优点是不需要企业作出资本投资。任何一种资本投资都要在详细的可行性分析研究基础上才能实施，但租赁仓库仓储可以使企业避免资本投资和财务风险。企业可以不对仓储设备和设施作出任何投资，只需支付相对较少的租金就可得到仓储服务。
②可以满足企业在库存高峰时大量额外的库存需求。如果企业的经营具有季节性，那么采用租赁仓库仓储的方式将满足企业在销售淡旺季不同需要的仓储空间；而自建仓库仓储则会受到仓库容量的限制，并且在某些时候仓库可能闲置。大多数企业的存货水平会因为产品的季节性、促销活动或其他原因而变化，利用租赁仓库仓储，则没有仓库容量的限制，从而能够满足企业在不同时期对仓储空间的需求，尤其是库存高峰时大量额外的仓库需求。同时，仓储的成本持有将直接随着储存货物数量的变化而变动，便于管理者掌握。
③减少管理的难度。工人的培训和管理是任何一类仓库所面临的一个重要问题。尤其是对于产品需要特殊搬运或具有季节性的企业来说，很难维持一个有经验的仓库员工队伍，而使用公共仓储则可以避免这一困难。
④营业型仓库的规模经济可以降低货主的仓储成本。由于营业型仓库为众多企业保管大量库存，因此，与企业自建的仓库相比，前者通常可以大大提高仓库的利用率，从而降低仓库物品的单位储存成本；另外，规模经济还使营业型仓库能够采用更加有效的物料搬运设备，从而提供更好的服务；此外，营业型仓库的规模经济还有利于拼箱作业和大批量运输，降低货主的运输成本。
⑤使用租赁仓库仓储时企业的经营活动可以更加灵活。如果企业自己拥有仓库，那么当市场、运输方式、产品销售或企业财务状况发生变化，或者企业搬迁需要设立仓库的位置发生变化时，则原来的仓库就有可能变成企业的负担。如果企业租赁营业型仓库进行仓储，租赁合同通常都是有期限的，企业能在已知的期限内灵活地改变仓库的位置；另外，企业还不必因仓库业务量的变化而增减员工，还可以根据仓库对整个分销系统的贡献以及成本和服务质量等因素，临时签订或终止租赁合同。
⑥便于企业掌握保管和搬运成本。由于每月可以得到仓储费用单据，所以租赁仓库仓储可使企业清楚地掌握保管和搬运成本，预测和控制不同仓储水平的成本；而企业自己拥有仓库时，很难确定其可变成本和固定成本的变化情况。
⑦增加了企业的包装成本。由于营业型仓库中存储了不同企业的各种不同种类的货物，而各种不同性质的货物有可能相互影响，因此，企业租赁仓库进行仓储时必须增强对货物保护性的包装，从而增加了包装成本。
⑧增加了企业控制库存的难度和风险。企业与仓库经营者都有履行合同的义务，但盗窃等对货物的损坏给货主造成的损失将远大于得到的赔偿，因此租赁仓库仓储在控制库存方面将比使用自建仓库承担更大的风险。另外，在租赁仓库中泄漏有关商业机密的风险也比自建仓库大。
仓储管理案例分析
案例一：某光电科技有限公司的仓储管理[3]
某光电科技有限公司位于广东惠州金源工业区，它成立于年，是一家专业照明器与电气装置产品制造商，它是行业的龙头企业，凭借优异的产品品质、卓越的服务精神，获得了客户的广泛认可与赞誉。为了适应新形势下的战略发展需要，公司对现有的客户关系网络进行了整合，在全国各地成立了35个运营中心，完善了公司供应链系统、物流仓储与配送系统以及客户服务系统。
该公司总部共有成品仓库3个，分别是成品一组仓库、成品二组仓库和成品三组仓库。公司按产品的型号不同而将产品分放在不同的仓库：其中成品一组仓库位于一楼，目的是方便进出货，所以它那里存放的货物相对种类比较多一点，如筒灯、灯盘等，并且所有的外销品也存放在一组。成品二组仓库储存的主要是路轨灯、金卤灯、T4灯、T5灯以及光源，公司的几大光源都存放在成品二组仓库。成品三组仓库主要存放特定的格栅灯、吸顶灯、导轨灯以及别的公司的一些产品。
仓库仓储系统的主要构成要素包括储存空间、货品、人员及设备等要素。储存是仓库的核心功能和关键环节，储存区域规划合理与否直接影响到仓库的作业效率和储存能力。因此，储存空间的有效利用成为仓库管理好坏的重要影响因素之一。该公司的产品销量很好，仓库的出入库频率大，货品流量也很大。该公司的仓库空间布局是上货架存放货物，立体的空间利用率不高，所以仓库的机械化程度也不是很高，仓库内只有叉车，包括手动叉车和电动叉车。仓库的作业一般都用叉车，很少用人力的，对于货物的收发，它们用的是物资收发卡，每一次的收发货都会在物资收发卡上做登记，这样就很方便平时查货等一些后续工作，从目前的工作结果来看效率比较高，作业也比较方便。所以整体上看该公司仓库的作业方法还是比较合理的。但仓库平时经常会因为储存空间不够用而将货物存放在作业空间的位置上。特别是在产品的销售旺季，仓库产品存放特别拥挤，在里面工作起来让人有压抑的感觉，所以仓库的作业环境不怎么合理。该公司仓库的储存成本据统计的数据来看还算合理，因为它的设备费用很少，固定保管费用也不是很高，而储存成本就是由该类费用构成，所以储存成本也就不是很高了。
储存空间即仓库中以保管商品为功能的空间。
储存空间=物理空间+潜在利用空间+作业空间+无用空间
物理空间即是指货品实际上占有的空间。该公司仓库中，它的物理空间展了整个仓库的75％以上；潜在利用空间占10%左右；作业空间占10%左右，因为该公司司的仓库机械化程度并不高，所以作业空间小点并没有什么影响，它的安全间歇还基本符合要求；无用空间占5%左右。从整体上看该仓库的空间利用率很低，还有一点拥挤的现象。分析认为：应该相对减少一些物理空间的使用，增加一些作业空间中安全间歇等空间的使用。另外，从平面空间和垂直空间看，水平空间有了很好的利用，单垂直空间的利用率不高，因此可以考虑采用高层货架或高层自动立体货架，以更好地利用垂货空间。
货位管理就是指货品进入仓库之后，对货品如何处理、如何放置、放置在何处等进行合理有效的规划和管理。而货品如何处置、如何放置，主要由所采取的储存策略决定；货品的具体存放位置，则要结合相关的货位分配原则来决定。该公司仓库货位管理的储存方式采用的是定位储存原则。定位储存是指每一类或每一个储存货品都有固定货位，货品不能互用货位。所以，在规划货位时，每一项货品的货位容量不得小于其可能的最大在库量。但在实际的操作中，定位储存一般会按照情况不同而做适当的调整，它会根据实际情况而做改变。在该仓库的货位管理中，经该公司有关工作人员研究，把理论与实际相结合，实行了定位、定点、定量管理的原则，因此，它的货位容量不是全部按照最大在库量进行定位的，因为该公司的产品是属于季节性差异比较大的产品，如果按照最大在库量设定就会使仓库的空间利用率下降，从而出现浪费资源的情况。
由于该公司仓库的所有库位都是用的定位储存原则，按照该公司的仓库现状来}看，全部使用定位储存原则是不太合理的。应该按照产品不同特点与存储要求，将产品进行分类，对于重要的产品、数量少品种多的产品使用定位储存。由于公司的产品特性几乎都一样，它们的特性是不会相互排斥的，从产品特性上看是可以把它们随机放在一起的。
另外，该公司在仓储管理的货位分配上也有一些原则：①先进先出原则，即先入库的货品先出库的原则，该原则一般适用于寿命周期短的货品。②面对通道原则，即指将货品的标志、名称面对通道摆放，以便让作业员容易简单地辨识，这样可以使货品的存、取能够容易且有效率地进行，这也是使仓库内能流畅作业的基本原则。③重量特性原则，即指按照货品重量的不同来决定货品在保管场所的高低位置。一般而言，重物应该保管于地面上或货架的下层位置，轻的货品则保管于货架的上层位置。如果是以人工进行搬运作业，人的腰部以下的高度用于保管重物或小型货品，而腰部以上的高度则用来保管轻的货物或小型货品。这个原则，对于采用货架的安全性及人工搬运的作业有很大的意义。根据这个原则，该公司的仓库备货就采用了摘果式。
案例简析：
在具体的货位管理过程中，该公司使用了较多的现代管理方法和原则。这些方法和原则，对于大多数较为传统的仓储业务管理来说还是比较科学合理的。当然，在管理的过程中也会有问题，比如在实际的操作中，有些操作人员的不注意、不仔细、不小心也使得一些原则执行得不够好。在公司产品的销售旺季，仓库的货位管理会出现混乱局面，有些产品还会存放在作业通道和安全通道上，这样不利于作业，特别影响仓库作业人员的安全，存在安全隐患。因为这些问题往往是在销售旺季的时候特别突出，所以，针对这些问题，建议将一些货物存放在露天货场，但在存放的时候要做好保护措施。
要想对库存进行有效的管理和控制，首先就要对存货进行分类，只有这样才能对货物进行更好的管理和控制。因此，该公司在原仓储设施条件不变的情况下，采用对货品进行ABC分类而实施管理。这样可有效地利用原仓库的空间和货位。即通过对货品的分析，找出主次，分类排队，根据巴雷特曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律在管理中加以应用。
仓储作业中“空间”、“货位”及其科学合理的管理方法是仓储管理的一个重要内容，同时也是影响仓储成本、费用的重要因素。通过实际例子，让我们对仓储管理有了更深刻的了解，仓储管理有它自己的一些原则，我们应该遵守并认真执行这些原则。在运用的时候将理论与实际相结合，使我们的仓储理论知识更适应我们的实际操作。只有将理论与实际相结合才能将我们的知识发挥到极致。
详细课程如下：
根据目前制造企业物流部门面临客户需求预测不准、产品技术更新快，BOM更改频繁、销售预测不准，产能限制，导致生产计划频繁变动、物料计划不准，供应商供货不及时或不配套，不是物料积压，就是缺货；工厂缺少物流规划、物流作业成本高，效率低；仓储条件有限、进出库手续不规范、ERP数据不准、帐物不符、物料配送不顺畅、缺料扯皮等问题，通过培训、大量物流规划与仓储咨询项目案例及成功经验的分析，展示制造业仓储与高效物料配送管理的最新成功的经验，为迅速提升仓储与配送管理水平提供可操作性的解决方案，并通过四项实战训练，使学员获得以下收获：
1.如何解决仓储管理与高效物料配送的跨部门协作不良问题；
2.如何根据ISO\TS要求，进行工厂物流规划，包括零部件入厂物流规划、仓库规划、WMS系统规划、车间物料缓冲区、线边物料规划、配送路径规划及输送设施配置等；
l通过实战训练1，会正确绘制仓库平面布局图；
l通过实战训练2，会根据生产节拍，计算配送物料数量、配送频次及配送时间波次；
l通过实战训练3，会测定仓储与配送作业工时，并计算仓储与配送所需的人数；
3.如何进行收货、验收、上架储存作业，并及时处理验收入库业务中的问题；
4.如何进行物料储存保管，包括物料标识与目视化、批次管理、先进先出、盘点、储位编码、呆料处理；
l通过实战训练4，会制定仓容定额的制定方法，并计算不同物料的储存能力；
5.如何搞好备料、拣货、出库作业；
6.如何进行工废、料废的补料，杜绝借料；
7.如何搞好车间退料业务；
9.为什么要实行配送制；
10.如何打破部门界限，实现物料配送与物流现场服务一体化管理；
11.如何制定拣货策略，并进行高效率拣货作业；
12.有哪些高效的物料配送方式；
13.如何进行物料配送运作；
14.如何解决配送缺料扯皮问题；
15.如何提高物料配送的及时性和准确性。
第一部分传统仓储管理如何配送与物流现场服务一体化管理转化
一、仓储与配送的跨部门协作
1.需求小批量、多品种、变化大的环境下跨部门不协调的种种表现和后果
视频案例分析：目前制造企业生产计划变动，供应商供货不配套、到货时间不确定，导致仓储管理处于被动状态的现场视频分析
2.跨部门协调性差的八大原因分析
案例分析：长春某企业采购订单不到仓储部门，导致仓库盲目收货与积压的教训
二、仓储与配送存在的十大问题
1.如何解决供应商到货随意性问题
视频案例分析：青岛五菱汽车设置供应商送货窗口时间，有效解决收货作业不均衡问题成功案例分析。
2.如何解决供应商到货无采购订单系统无法入库问题
视频案例分析：比亚迪电池事业部设置《紧急采购收货通知单》，杜绝打电话要求仓库收货成功案例分析。
3.如何解决入库物料描述与订单不一致及一物多码、一码多物问题
视频案例分析：阳光电源将采购合同中的有关交货条款在采购订单中注明，为仓库把关提供依据成功案例分析。
4.如何提升解决供应商交货问题的效率
案例分析：上海汽车制动系统仓库利用《供应商交货质量投诉单》及时投诉供应商交货问题，并跟踪处理结果成功案例分析
5.如何解决质量检验不及时问题
案例分析：美的热水器（合肥工厂）质保部公布《来料质量检验周期》，接受其他部门督促成功案例分析
6.如何解决待处理物料得不到及时处理问题
案例分析：三一重工制定《待处理物资处理办法》明确待处理范围、责任人及处理期限，由仓库督促执行成功案例分析
7.如何杜绝紧急借料问题
视频案例分析：正泰电气利用SAP系统成本中心功能，设置《非计划领料单》领料，杜绝借料成功案例分析
8.如何解决生产尾料退库问题
视频案例分析：株洲电力机车线束车间回收生产尾料，减少浪费成功案例分析
9.如何解决仓库记账与进出库业务操作不同步，导致帐物不符问题
案例分析：三花股份仓库实行条码管理确保系统信息及时更新成功案例分析
10.如何解决发货交接、缺料扯皮问题
视频案例分析：金杯江森实行仓储、配送与产线物料一体化管理减少作业环节，提高物流运作效率成功案例分析
三、物料仓储与配送的八大任务
四、ISO\TS质量认证对物料仓储管理要求——三大模块12个要素
五、传统仓储如何向仓储、配送与现场物流服务一体化管理转化
1．传统仓储与物流服务一体化的管理理念、目标、范围及手段的区别
视频案例分析：美的生活电器实行仓储、配送与在线物料一体化管理，大幅减少作业环节，提高运作效率的分析
2．如何将传统仓储向物流现场管理与服务功能转化
（1）观念转变
（2）流程优化
（3）一体化物流规划
案例分析：格力空调优化仓储管理功能，全面提升仓储与配送服务水平的成功案例
六、如何进行仓储与配送职责分工
1.个人负责制、小组负责制与专业分工制的利弊及适用场合
2.为什么说实行专业分工制是制造企业物料仓库发展趋势
3.如何进行仓储与配送专业分工
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件仓储与配送专业分工情况介绍
第二部分 如何进行工厂物流规划
一、零部件入厂物流规划
1.物料计划与订货方式规划
（1）网上订货与到货预约方式
视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析
（2）收货窗口时间设定
视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业均衡化成功案例分析
2.送货方式确定
（1）VMI出库结算
（2）VMI下线结算
视频案例分析：一汽大众下线结束的物料管理模式分析
（3）RFID订货、下线结算与供应商自动补货
视频案例分析：友捷汽车利用上海标五提供的RFID订货与下线结束系统实行自动补货案例分析
（4）物流中心配送上线
（5）供应商JIT上线
视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析
（6）循环取货(MilkRun)
视频案例分析：上海通用汽车MilkRun运作方法分享
二、包装容器规划
1.包装容器规划需要考虑哪些因素
2.如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划
（1）供应商与生产企业包装容器不统一带来的种种问题
（2）如何实行入厂物流与生产物流包装容器一体化规划
视频案例分析：一汽大众将包装运输费用与供应商报价剥离，进行包装容器统一规划设计大幅降低物流成本
3.上海大众工位器具规划设计的要求
案例分析：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
三、仓库规划——如何绘制仓库平面布局图
1.待检、待处理及不合格隔离区应设置在何处
2.质保部的检验室为何要设在物料仓库
3.如何确定货架及地堆储存区作业通道朝向
4.为什么小批量、多品种物料储存区与大批量、少品种物料储存区要分开
5.大批量进库，小批量、多频次出库的同一物料为啥需要设置拣货货位或缓冲区
6.物料配套作业区、待发区应设在何处
7.装卸、搬运设备、工具及充电桩及托盘容器存放区域应设置何处
实战训练1：如何绘制仓库平面布局图
案例分析：上海通用汽车东岳工厂物料仓库平面布局案例分析
四、物料缓冲区与线边规划
1.车间是否需要设置物料缓冲区
（1）为何要设物料缓冲区
（2）什么叫同层配送与非同层配送
（3）同层配送为啥可不设物料缓冲区
视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析
（4）非同层配送为啥必须设置缓冲区
视频案例分析：上海友捷汽车设置缓冲区，解决不同楼层物料配送的电梯瓶颈问题
2.设置缓冲区应考虑的五大因素
3.如何设置产线工位对缓冲区物料配送需求信息传送方式及手段
（1）两箱与看板周转
（2）按灯信息显示系统
（3）生产线传感器触发自动打印拣货单
（4）产线扫描条码传递配送需求信息
（5）生产线传感器触发货架电子标签
视频案例分析：一汽大众成都工厂先进的物料配送手段和配送方式视频展示
五、如何设置缓冲区与线旁物料期量标准及拣货、配送时间节点
1.如何根据产能、生产节拍及BOM计算单位时间物料消耗量；
2.如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间，确定线边物料存量及配送间隔时间；
3.如何根据取回容器、打印拣货单、拣货作业、配送耗时测定结果，确定发车波次及时间点；
视频案例分析：长安汽车物料配送设计方案分析
实战训练2：如何根据产能、生产节拍、物料消耗量等确定配送数量、频次、配送发车波次时间。
六、配送路径规划
1.大件物料配送方式及路径规划
2.通用件、标准件配送方式及路径规划
3.拆箱件、配套件拣配方式及配送路径规划
4.空容器、看板回收方式及路径规划
视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析
七、如何配置紧急呼叫系统
1.紧急呼叫的方式
2.紧急呼叫可视化屏显系统
视频案例分析：中车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息显示系统视频分享
八、如何配置物料配送设备
1.牵引车
2.移动料架
3.AGV无人小车
视频案例分析：美的空调顺德工厂AGV无人小车进行外机物料配送及空箱回收分析
4.悬链式物料输送系统
5.辊道式物料输送系统
6.物料升降系统
7.其他搬运工具
视频案例分析：风神物流公司各种拣配料架、牵引车使用过程视频分析
九、物流信息系统规划——WMS/条码/RFID应用
1、如何建立仓库管理系统（WMS）
（1）WMS系统主要能够解决仓库管理与物料配送中的哪些问题
（2）WMS系统包括哪些功能模块
（3）建立WMS系统需要做好哪些基础工作
（4）建立WMS系统应注意哪些关键点
2.如何应用条形码进行收货、入库、上架、拣货、集货复核、出库、盘点、补货、移库、配送等操作
视频案例分析：福田物流中心WMS/条码管理现场运作视频分享
3.如何在仓储与物料配送中应用条形码及互联网+RFID技术
（1）RFID与条形码技术的区别
（2）RFID与条形码及工作原理
（3）RFID在仓储管理中的应用
视频案例分析：上海标准件五厂应用RFID技术为上海友捷汽车提供标准件寄售下线结算、自动补货服务视频案例分析
十、如何测定仓储、配送工作量，确定人员配备数量
1.如何根据作业环节和作业内容，测定单位作业时间
2.如何根据作业量合理配备作业人员
视频案例分析：美的中央空调通过流程分析和工时测定，合理配备仓储与配送人员的成功案例分析
实战训练3：如何测定仓储与配送节点作业周期，如何根据工作量计算所需人员与设备数量
第三部分物料入库作业管理
一、收货作业
（一）到货接受
1.运输合同与邮政法规有关收货交接责任划分的四项规定
2.如何处理收货中出现十种问题
（二）待检与待处理
1.如何设置物料质量状态标识，包括待检、待处理、不合格及合格物料标识
视频案例分析：宇通客车仓库根据追溯性和批次管理要求，采用一张物料质量状态卡，实行仓库标识和目视化管理视频分析
2.如何解决大批量到货直接上货架的标识问题
案例分析：佳怡物流公司采用标识卡箱内标识与货架物料对应，解决高层货架物料无法标识问题经验分享
二、验收方法
1.如何进行外观质量检验
（1）仓库负责为何要检验物料外观质量
（2）外观质量有哪些验收内容
2.确定验收比例应考虑的8各因素
3.如何根据国家计量单位标准确定物料验收方法
（1）数量验收
视频案例分析：桂林优利特医疗器械利用电子计数秤验收标准间、线束
（2）如何进行原材料重量验收
l如何对定量包装原来进行抽检
l如何制作抽检码单（抽检记录表）
l如何计算抽检磅差率，并按抽检磅差率计算实收重量
案例分析：某外资企业进口化工物资验收漏洞，造成损失的教训分析
（3）如何检验物料的长度
视频分析：某汽车线束企业仓管员利用电子计数秤确定导线长度的操作现场视频
三、物料验收中货损货差处理
1.为确保验收的准确性，采购部门应向仓储部门提供哪些信息
2.仓库如何及时向采购部门反映供应商送货中的问题
案例分析：某企业采购合同条款存在漏洞，验收发现问题无法索赔的教训。
3.仓储部门如何做好验收记录，为对外索赔提供可靠依据
案例分析：华特汽车建立接收、验收、在线物料缺货追溯的控制程序
四、仓储部门如何参与供应商交期考核
1.如何通过投诉，及时解决供应商供货问题
案例分析：上海汽车制动系统《供应商供货服务问题投诉表》分析
2.仓储部门如何参与供应商交期考核
案例分析：上海汽车制动系统仓储部门参与供应商考核案例分析
五、上架与堆码作业
1.如何进行货位定位管理
（1）货架四号定位
（2）地堆二号定位
（3）如何实现物料号、货位号绑定
视频案例分析：巨龙钢管备件库利用Excel表进行库位编码管理案例分析
2.上架与堆码作业应考虑哪些因素
3.上架与堆码作业有哪些策略
4.如何通过同一物料分别储存保管货位和拣货货位，减少叉车作业频次，提高拣货效率
视频案例分析：博士电动工具对同一物料设置保管储位与拣货储位，用手工拣货、避免采用叉车拣货的成功案例分析
5.八种标准堆码方式的应用
第四部分物料储存保管
一、物料分区分类储存
1.按物料性质、保管要求和消防方法分类储存
视频案例分析：天津危险品库大爆炸教训分析
2.按物料用途分类储存
（1）专用物料、通用物料及特殊物料的定义及分类标准
（2）专用物料、通用物料及特殊物料分类储存的要求和方法
3.按多品种和小批量和少品种、大批量分类储存
4.按物料出库频次分类储存
5.按物料体积、重量分类储存
视频案例分析：福特汽车配件仓库科学分类存储案例分析
二、如何确定仓库储存能力（仓容定额）
1.如何测定有效面积、地坪承压能力、可用高度，制定仓容定额
视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提高仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析
2.如何利用仓储定额指导储存作业
（1）如何根据仓容定额、物料体积、重量及数量计算所需存储面积
（2）如何根据仓容定额、物料体积、重量及仓库面积计算所能够储存的数量
3.如何提高仓库利用率
（1）仓库利用率有哪些考核指标
（2）如何提高仓库利用率
实战训练4：如何根据给定地坪承压力、包装承压力，根据给定的物料数量确定存储物料需要的面积；根据给定的面积确定能够储存的物料数量
三、储位管理
1、储位分配应考虑的五大因素
2、通用物料集中储存与专用物料按工序储存的储位分配方法
3、如何根据批量、品种及进出库频次规划储位
视频案例分析：重庆铃木汽车物流中心设置临时库位，对JIT物料就地分拣，减少作业环节视频分享
四、如何实现先进先出、批次管理（四种方法）
1.看板法
视频案例分析：金杯江森利用货位看板对存储在不同货位的同种物料实行先进先出的视频分析
2.标色法
3.先左后右法
视频案例分析：翟光明考察日本五十铃物流中心与日本同行探讨先进先出问题
4.滑移架法
视频案例分析：重庆采埃孚变速箱先进先出、批次管理的视频案例
五、库存盘点与盈亏、呆料的处理
1.库存盘点的目的和方法
2.库存盈亏的原因、预防与处理
案例分析：某企业仓储人员弄虚作假，帐物不符导致严重损失的教训
3.如何发现和防范仓储业务中的舞弊行为，确保仓储物资的安全
案例分析：格力电器通过合理分工和规范系统操作，防范舞弊行为发生的成功案例。
4.呆料的处理的方法
六、物料保养护技术
1.影响物资质量的八大因素
2.温湿度控制方法
3.防霉变、防老化的基本措施
4.防锈的基本措施
第五部分物料出库作业管理
一、物料出库的基本要求
二、如何根据生产计划或工单领料单进行备料
1.整箱备料
2.拆箱备料
3.模块化备料
4.排序备料
三、复核与发货交接
四、车间补料规范操作
1.工废、料废定义
2.如何办理车间补料手续
五、如何进行退料处理
1.车物料退料的五大原因分析
2.生产余料退料为何比较困难
3.物料退库的规范操作程序
视频案例分析：中车机车事业部线束车间生产余料退库规范操作程序介绍
4.如何提升退库处理效率，提高生产余料的利用率
视频案例分析：阳光电源车间配合仓库，对生产余料进行标识、包装，提高退库作业效率
第六部分 物料配送作业管理
一、领料制、送料制存在的五大弊病
二、为什么要说实行配送制是制造企业仓储管理发展的必然趋势
三、如何打破仓库与车间界限实现物料配送制
1.物料配送与现场服务对物流作业人员的五大要求
2.如何打破仓库与车间界限实现物料配送制
（1）如何从领料制向配送制过度
（2）如何解决物流配送中存在的缺料扯皮问题
视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析
四、拣货作业
1.拣货任务指派方式
（1）拣货单指派
（2）看板指派
（3）手持终端指派方式
（4）电子标签指派方式
（5）显示器传递
（6）无线通信传递
（7）自动拣货系统传递
（8）语音拣货
视频案例分析：制造企业最先进的拣货信息技术分享
2.拣货单拆分与合并处理
3.拣货作业
（1）摘果式拣货
（2）播种式拣货
视频案例分析：中车时代电器对通用物资实行播种式拣货，减少拣货频次的成功案例分析
五、集结与复核
六、如何提高拣货作业效率
（1）如何根据批量生产、排序生产及按台套生产的不同特点进行拣货单（配送单）处理
（2）如何根据通用物料和专用物料需求关联性的不同特点，进行储位优化，减少拣货批次
（3）如何设置可视化电子标签或语音拣货系统提高拣货效率
（4）如何设置条码系统及无线通信系统提供拣货效率
案例分析：福田汽车物流中心拣货作业现场视频分享
七、如何确定缓冲区的补货点及补货方式
视频案例分析：金杯江森宝马5系列物料缓冲区电子标签拣货、条码补货分析
八、物料配送方式
1.两箱周转配送
视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析
2.按台套配送
视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析
3.按排序配送
视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析
4.仓库大件直送工位
视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析
5.自动输送装置喂料系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析
6.悬挂（悬链）系统配送
视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析
7.AGV无人小车配送
九、物料配送运作
1.如何收集容器与看板
2.如何扫描看板或打印拣货单
3.如何进行拣货作业
4.如何根据设定的配送波次进行配送
视频案例分析：博世电动工具物料配送过程分析
十、如何处理物料配送出现的问题
1.如何应对生产异常对物料配送的影响
视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析
2.如何提高配送物料交接的效率
案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析
3.如何利用鱼刺图法分析物料配送不及时的原因利用
4.如何处理配送后物料差异的问题
案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析
十一、如何提高物料配送的及时性和准确性
1.利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对物料配送影响的因素
2.统计供应链各部门执行不力对配送影响的频次及权重，确定重点改善对象
3.对比不同时期供应链各部门执行不力对配送影响的频次变化，评估各部门改善程度
4.根据统计指数原理，利用F=F0（1+ΔF0）公式，计算供应链各部门执行力改善带来的库存控制总体水平的提升程度
案例分析：分析安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询
第一部分供应链与精益物流管理的概念
一、什么是供应链？
1．供应链与供应链管理的定义
1)什么叫宏观供应链
2)什么叫微观供应链
2．制造企业的供应链构成
3．企业运作模式变革——供应链管理SCM产生与发展
二、企业供应链管理运作
1.制造企业内部应连管理的七大核心内容
2.制造业供应链管理三大构成要素
三、制造企业供应链管理的目标——系统优化、资源整合与业务外包
四、物流的内涵与功能
1．物流的概念及七大功能
2.制造企业五大物流的内涵
五、精益物流的内涵与目标
1.什么叫精益物流
2.为什么说降低物流成本是企业第三利润源
3.丰田物流的思路
4.精益物流的理想目标
视频案例分析：日产汽车供应、生产与销售物流运作视频分享
第二部分如何构建高效的供应链管理体
一、目前制造企业供应链管理面临十大挑战
二、如何搞好跨部门协作
1.采购、计划、生产与销售不协调的种种表现和后果
2.跨部门协调性差的原因分析
3.搞好跨部门协作需要解决的十大问题
（1）如何制定约束供应链各部门行为规则；
（2）进行跨部门相互考核；
l如何设定采购、质保、制造、销售、仓储、技术等部门相互考核指标
l如何设计部门相互考核矩阵表
案例分析：三一重工开展部门之间相互考核，提供执行力的成功案例分析；
（3）如何解决销售订单变动及紧急插单问题；
（4）如何解决紧急采购，物料入库无订单问题；
（5）如何设置成本中心，解决料废索赔，车间、研发、维修、销售等部门临时借料问题，杜绝借料现象；
(6)如何设置供应商到货窗口时间，实现仓库作业均衡化；
(7)PMC部门如何通过前期参与供应商开发及入厂物流规划，实现与供应商产能对接，从源头解决对供应商交期管理问题；
（8）如何通过制定质量检验期限，解决质量检验周期长或检验不及时的问题；
(9)如何通过制定待处理物料处理期限，解决相关部门对问题物料不及时处理的问题；
(10)如何解决BOM更改信息传递不及时的问题。
三、构建先进的企业物流供应链管理体系应解决的大核心问题——部门职能正确定位与功能整合
1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy）
案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍
lSourcing有哪些职能
lbuy有哪些职能
视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析
2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门
视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。
3.为什么Sourcing、SQE、PMC、工程技术部门要共同参与供应商开发、评估
视频案例分析：华晨宝马PMC前期进行入厂物流规划，参与新供应商产能评估，起草物流协议案例分析
4.如何与供应商实现成本、质量、产能、技术等管理业务对接
视频案例分析：美的空调PMC部门前期参与供应商供货能力评审、起草物流协议及后期对供应商产能、交期管理的成功案例分析
5.供应商绩效考核有哪些部门参与。
视频案例分析：东风日产供应商质量、交期及价格分别由质保、PMC及采购部门进行考核。
四、高效的制造企业采购与物流管理组织构架
1.采购部的职责与分工
2.物流部的职责与分工
视频案例分析：华晨宝马物流部组织构架及岗位分工、职责视频案例分析
五、物流部如何提升对供应商交货管理力度案例分析
1.物流部如何通过主导供应商产能评估，确保供应商供货能力；
2.物流部如何通过入厂物流与生产物流一体化规划，与供应商签定物流协议，降低物流成本；
2.物流部如何利用付款作为抓手，约束供应商到货随意行为；.
4.物流部如何通过派驻，确保供应商季节性物料的供应。
第三部分供应链环境下的产销协调
一、21世纪的生产方式——批量客户化生产
1、批量客户化生产的定义
2、实现批量客户化生产对降低生产成本与满足客户个性需求的重大意义
3、要实现批量客户化生产，设计、销售、PMC需要达成的公式
二、产销协调与确保交货
1.生产计划与销售组织及部门之间的协调机制
2.如何通过有效的产销链接方式，确保准时交货
l销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致；
l定期产销协调会议制度的运作——如何通过建立“立案制”，提供解决问题的执行力；
l如何通过建立标管理标准化（产能、工时、生产周期、采购周期、最小生产季采购量、库存定额、设备修复周期等），及信息共享系统，提高产销协调效率；
视频案例分析：东风本田汽车实现设备修复周期标准化的成功案例分析。
l如何通过建立主计划与作业计划一体化管理模式，提高作业计划的执行力度，确保按期交货。
3.销售订单处理(订单系统维护)
案例分析：比亚迪电池事业部制定合理的销售订单处理流程，强化销售与生产协调的成功案例
4、产销组织规划与部门协调——全面性产销管理
三、紧急订单的处理机制
1、不可处理紧急订单应对技巧
2、可处理紧急订单应对技巧
l对待急订单，PMC与销售部门沟通技巧
l杜绝查单随意性的三大有效措施
视频案例分析：某企业PMC将插单造成的损失提供领导决策，减少插单现象的成功案例
四、如何解决交期延误的问题
1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的问题
视频案例分析：某企业常因供应商包材不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训
2、交期延误与部门协调重点
l如何搞好营销部门与生管部门的协调
l如何搞好生产计划与物料计划控制部门协调
l如何搞好采购与质保、设计部门的协调
l如何搞好采购部门与物料管理部门的协调
l如何搞好IE部门与生管部门的协调
l如何品管部门与生管部门的协调
l如何搞好制造部门与生管部门的协调
视频案例分析：美的空调、太日升、博士电动工具、三一重工、福田物流中心等建立可视化紧急呼叫系统，快速响应生产需求的成功案例分享
五、供应链环境下生产计划与物料控制业务操作程序分析
接收订单/召集订单运作会议/订单交期回复/订单录ERP系统/MaintainMPS/执行生产计划及物料需求计划/物料跟进及库存控制/生产进度跟踪/通知出货
第四部分在供应链环境下如何有效控制库存
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单及时的教训分析
2、ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：沈阳采埃孚利用ERP条形码功能，严格跟踪和控制物料库存操作方法
三、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因
1、库存影响因素分析
l库存产生的原因
l库存利弊分析
l导致缺料与积压的原因分析
2、如何评估库存控制水平——F=F0（1+ΔF0）工具应用
l如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
l如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
翟光明为青岛某德资企业提供《库存周转率与库存管理专题研究》咨询项目分析
四、如何有效控制库存
1、定量订购法
（1）如何设置订货点
（2）如何设置安全库存
l防止需求预测不准，需求突然增加的安全库存设置
l防止供应缺货的安全库存设置
视频案例分析：华晨宝马设置安全库存成功案例分析
2、定期订购法——如何确定根据需求量、期初库存和在途量确定进货量和安全库存量
l月订购量的确定与调整
l跨月度CKD订购量的确定与调整
视频案例分析：一汽大众发动机CKD制定和更改采购计划经验介绍
3、ABC库存控制法
lABC分类的方法
视频案例分析：株洲电力机车厂对备品备件进行ABC分类管理
lABC库存控制法在入厂物流控制、仓储管理与配送交接中的应用
4、季节指数控制法
l季节指数计算方法
l如何利用季节指数或月度指数编季度或曰度制库存计划
五、库存周转率及其计算
1.库存周转率的概念
2.库存周转率的计算方式
3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷
4.加快库存周转率的途径
视频案例分析：江陵汽车库存周转率计算方法经验介绍
六、断点物料与呆料处理
1、产品寿命周期与物料断点计划
2、技术更新、BOM更改与断点物料的处理
3、呆料处理
视频案例分析：华晨宝马做好物料断点计划防止呆料的成功案例分析
第五部分物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额指导采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
二、如何制定采购计划
1.采购滚动计划
视频案例分析：苏泊尔的N+3W+3M采购计划制定方法介绍
2.进口物料采购计划
案例分析：上海采埃孚采购周期6个月的采购计划制定方法介绍
三、如何确定合理的采购批量
1.确定采购批量因考虑的八大因素
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
四、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；
2、物料短缺七种预防对策；
3、确保供应商准时交货的七个关键；
4、供应商准时交期管理十种方法；
5、如何根据拉动式生产来拉动式采购作业
视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的最新做法。
五、防止供应商供货不及时影响生产的八大举措
1.如何物流跟催制度、提升物料跟催力度
2.如何供应商到货窗口时间制度
3.如何通过设置安全库存，防止缺货
4.如何通过门户网站向供应商发布需求预测和需求计划；
5.如何将供应商交期与绩效考核绑定
6.建立供应商寄售制（VMI）
7.如何通过物流外包对供应商实现一体化物流管理.
8.如何通过循环取货解决到货不配套的问题
第六部分拓展游戏——啤酒游戏
（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）
啤酒游戏的收获：
l探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。
l亲身体验“牛鞭效应”的形成过程
l掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响
l掌握库存与缺货成本的计算方法
l掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质
l库存控制业绩分析与评价
案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存
第七部分 如何提升仓储与物料配送运作效率
一、零部件入厂物流规划
1.物料计划与订货方式规划
视频案例分析：沈阳采埃孚网上订货与到货预约成功案例分析
2.如何推行收货窗口时间制定
(1)为何要设置收货窗口时间
视频案例分析：通用五菱汽车设置收货窗口时间，提高收货作业效率成功案例分析
(2)设置窗口时间的具体方法
视频案例分析：三菱汽车长沙工厂如何设置收货窗口时间及看板
2.送货方式确定
（1）VMI出库结算
（2）VMI下线结算
（3）RFIDD订货与供应商自动补货
视频案例分析：友捷汽车RFID订货与供应商自动补货案例分析
（4）供应商JIT分装上线
视频案例分析：美的空调顺德工厂供应商JIT分装上线视频案例分析
（5）循环取货(MilkRun)
3.入厂容器与生产容器一体化规划
（1）为什么要进行入厂容器与生产容器一体化规划与管理
（2）包装及工位器具（料箱料架）的定义
（3）包装规划应考虑的八大因素分析
（4）包装及工位器具设计要求
案例：上海大众、上海通用、重庆铃木、东风日产、华晨、福田汽车等各种工位器具视频、照片分享。
（5）如何对工位器具进行有效管理
l工位器具管理有哪些程序
l如何确定工位器具供应、保管、使用及回收过程中的责任
l如何避免工位器具缺失、被挪用及帐物不符
案例：长安福特工位器具管理成功案例。
二、仓库合理规划
1、为提高作业效率和确保货物安全，仓库合理规划应考虑的八大因素
视频案例分析：某汽车减震器厂物流规划不善带来的思考
2、仓库内部区域规划，包括待检区、待处理区、不合格隔离区、整箱保管区、拆箱拣货区、集结包装区、代发区合理布局
视频案例分析：福田物流中心规划视频案例分析
3.仓库储存能力规划（仓容定额），包括有效面积、地坪承压能力、可用高度及五距规划；
（1）不超载的货物占地面积和堆码高度的确定方法
（2）不超高的货物占地面积和堆码高度的确定方法
（3）不压坏包装的货物占地面积和堆码高度的确定方法
4、仓库利用率评估指标（KPI）
l面积有效率、面积使用率、仓容利用率的概念及影响因素分析
5、提高仓库利用率的八大途径
视频案例分析：三花股份制定仓容定额，提供仓库利用率及确保仓库储存设施安全成功案例分析
6、现代化仓库作业设备配置
（1）高位前移式叉车
（2）AGV无人小车
（3）自动穿梭小车
（4）半自动与自动化立体仓库
（5）全自动立体仓库
（6）自动拣货系统
（7）自动分拣系统
（8）码盘、码垛机器手
视频案例分析：平高电器自动（半自动）立体仓库、三一重工、福田物流中心高位叉车运作视频案例
7.智能化仓库（无人仓库）简介
视频案例分析：某食品加工企业只能化仓库运作过程分享
三、车间物流规划
1.收货区、缓冲区规划
1）缓冲区地点确定
2）缓冲区拣货方式与补货方式确定
3）容器容量、物料配送频次与缓冲区存量确定
4）响应时间、安全库存量、拉动量(装载量)、拉动线量、最大库存量及补货点的确定
5）案例分析：上海通用东岳工厂根据生产节拍、混流生产要求、确定物料配送频次、容器容量与缓冲区存量及补货频次的方法介绍
6）缓冲区货架与储存设施规划
视频案例分析：一汽大众大连发动机物料缓冲区、线边物料规划案例分析
7）物料超市设置
视频案例分析：金杯江森汽车内饰件宝马5系列生产线电子标签拣货运作介绍
2.线边物流规划
（1）线边容器与料架方式选择
（2）线边物料容量及要货点确定
（3）配送需求信息传送方式及手段设置
l两箱周转看板与电子看板
l按灯与紧急呼叫信息显示系统
l生产线传感器触发自动打印拣货单
l产线扫描条码传递配送需求信息
l电子标签货架
视频案例分析：目前制造行业先进的物料配送方式视频展示
3.配送运输路径规划
（1）大件物料配送方式及路径规划
（2）通用件、标准件配送方式及路径规划
（3）拆箱件拣配方式及配送路径规划
（4）空容器回收方式及路径规划
视频案例分析：一汽大众成都工厂物料配送成功案例分析
四、物料输送方式与手段规划
1.叉车、液压车输送规划
2.牵引车回路配送规划
3.输送带自动分货系统输送规划
4.AGV无人小车输送与空箱回收规划
视频案例分析：九阳AGV无人小车物料配送、空箱取回作业视频分析
5.悬挂链输送规划
视频案例分析：三菱空调外机悬挂链配送系统视频案例分析
6.辊道喂料输送系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂轮胎、座椅等输送、升降、喂料系统视频案例分析
五、仓库物料与生产现场物料库存一体化管理
1、物料库存全过程控制——覆盖物料库存、车间物料占用库存与成品库存全过程管理
案例分析：某PMC部门利用SAP系统BOM倒扣料方式，准确掌握库存动态
2、如何利用物料全过程管理方式有效管理VMI
案例分析：美的空调事业部利用ERP系统BOM倒扣料方式对VMI物料进行管理的办法与操作细节介绍
3、如何利用物料库存全过程控制观念，杜绝非生产性借料问题
案例分析：东莞科泰电子利用ERP功能，建立成本中心与虚拟仓库，有效杜绝非生产性借料问题，确保帐物一致的成功经验及操作细节介绍
六、如何建立物料配送管理体系
1、如何打破部门界限，实现物料一体化
视频案例分析：东菱电器推行一体化物流配送案例分析
2、如何进行仓储与配送岗位责职定位
3、如何处理好物流部门与车间的关系
4、如何处理好配送中物料交接和缺料扯皮问题
案例分析：三一重机装配车间的物料员归属物流部门管理，不改变其工作职责和工作地点，实行车间物料与仓储物料管理一体化管理，有效控制在线物料和在制品占用的经验介绍
七、与物料配送的相关概念
1、越库
2、同层配送
3、缓冲区与缓冲货位
4、领料（发料）、配送与直送工位
5、拣货与补货
6、定量配送、按台套配送、排序配送
7、最高存量、最低存量、补货点、最小补货（配送）量、配送频次
8、物料超市
八、如何进行缓冲区与在线物料规划
1、为何要设置物料缓冲区
2、同层配送与非同层配送的区别与效率分析
l同层配送利用货架上层作为储存货位、货架底层作为拣货货位，不设缓冲区
视频案例分析：南京博峰电动工具同层配送案例分析
l非同层配送在车间设置缓冲区
3、缓冲区的与在线物料规划，确定缓冲区与线边物料物料期量标准
l如何根据生产节拍和物料消耗量测算缓冲区与工位物料存量标准
l如何根据物料体积、物料消耗量及工位物料存放点空间确定最小配送量及配送频次
l如何确定缓冲区的补货点及补货方式
视频案例分析：深圳某企业如何根据生产节拍和物料消耗量测算存量标准及配送频次视频案例分析
九、如何设计在线物料需求、缺货信息紧急呼叫按灯系统
视频案例分析：南车时代电器、三一重工、南京博峰电动工具紧急呼叫可视化信息系统视频分享
十、工位器具、料箱料架及牵引车规划
1.如何配置线边、缓冲区的货架与物料周转容器
视频案例分析：南车制动系统的容器形迹化设计，实现容器标准化视频
2.如何配置缓冲区向线边配送物料的输送设备或工具
视频案例分析：上海大众汽车动力总成物料配送小车、货架与容器及使用现场视频案例分析
3.如何对工位器具进行有效管理
案例分析：一汽大众工位器具及容器管理办法介绍
十一、物料配送运作
1、两箱周转配送
视频案例分析：南京博峰电动工具看板两箱周转配送案例分析
2、按台套配送
视频案例分析：三一重工按台套拣货、配送案例分析
3、按排序配送
视频案例分析：东风日产按排序、电子标签、输送喂料系统配送案例分析
4、仓库大件直送工位
视频案例分析：重庆李尔座椅直送工位案例分析
5、自动输送装置喂料系统
视频案例分析：一汽大众成都工厂自动喂料配送方式视频案例分析
6、悬挂（悬链）系统
视频案例：美的空调悬挂链物料配送过程视频分析
十二、如何处理物料配送通常会出现的问题
1、如何应对生产异常对物料配送的影响
视频案例分析：美的空调、南京博峰电动工具、东莞泰日升设施可视化生产异常报警视频系统，快速处理生产异常案例分析
2、如何处理配送物料交接的问题
案例分析：三菱空调通过改进工位器具实现目视物料不交接，A类物料交接的案例分析
3、如何处理配送后物料差异的问题
案例分析：弗力加汽车空气滤芯器如何对车间诚信者实现奖励的方法杜绝舞弊行为的案例分析
第八部分 物流供应商管理与考核
一、 目前物流公司存在的十大问题
案例分析：通用五岭汽车物流外包后遇到的困惑分析
二、企业物流外包及对物流公司的要求
1、物流外包的概念及内容
2、物流外包必须考虑的五大关键因素
3、物流外包的方式
4、企业对物流公司物流管理的期待
案例分析：长安汽车集团与民生物流公司双赢合作成功案例分析
二、如何与物流公司签订物流服务协议
1.物流协议格式
2.物流协议内容
案例分析：上海通用汽车与TNT〈物流服务协议〉分析
三、物流公司成本构成分析与费用调整
1、运输成本构成与十一项费用
2、仓储成本构成
3、配送服务成本构成
4、物流公司服务费用计算四种方式及利弊分析
5、物流公司成本构成分析
量、本、利分析法
案例分析：某企业采用量、本、利分析法，核算运输成本案例分析
物流服务成本构成指数变动与价格调整分析法
案例分析：某企业跟踪物流成本变动，应对物流公司要求涨价的策略介绍
四、如何对物流商进行监管
1、与物流商在合作期间常见的十大问题
2、为确保与物流商在磨合期顺利过渡，如何强化公司内部的跨部门协作
3、与物流商在合作期间发生问题的处理
视频案例分析：东风商用车如何利用第三方物流实行物料VMI下线结算成功案例分析
4、如何加强运输管理
5、如何搞好运输跟踪与监控
五、物流公司业绩考核（KPI）
案例分析：上海大众对安吉ＴＮＴ业绩考核办法分析
案例分析：某企业对物流公司业绩考核与物流费用支出挂钩的成功案例分析
嘉华学校线下培训，每期参加学员一百人左右，七座线下培训地点，分别在北京上海广州深圳杭州成都南京，每两个月循环一次开班，七月份班期是广州南京上海成都
如果您有时间可以来参加咱们线下的培训课程，不但能学习知识，还能扩展自己的人脉关系。
参加考试获取CPPM注册职业采购经理证书，CPPM注册职业采购经理证书可以在国家人力资源和社会保障部
