蓝血权贵首席物流官CLO三

本文于年发表在物流管理杂志

系列之五：守望者健力宝杨贯仲

杨贯仲说，一个人的力量很难推动一个公司的变革，但他依然选择了守望和不断的自我创造。当民族饮料企业之冠的光环，渐渐从健力宝的头上褪去，人们大多时候只能看到大厦倾圮的痕迹。而在这个多难的关头，依然有着一群健力宝人，固执地做着让公司重回往日辉煌的尝试。“回到张海之前的时代”成为这群人最常用的体己话和共勉之词。

“健力宝这几年是比较动荡的，但对我们个人来讲反而意味着更多机会。”健力宝北京公司总经理杨贯仲说。年，健力宝和统一公司达成协议，正式展开合作，杨贯仲就是在这个时候临危受命，加入到为健力宝重新正名的艰难工作中去。一年下来，杨贯仲终于看到了公司复苏的迹象。

在杨看来，能够有机会在更高的职位上守望至今，离不开他在物流部门的工作经历。而回顾他的职场生涯，则不得不提到IT。

杨贯仲是从头到尾见证了公司物流信息化系统建设的“元老”之一。“如果自己懂IT的话，就能把管理的需求迅速实现，如果只是单纯管理，好多想法很难变成现实。这是我做物流这么长时间来得出的重要体会。”IT对于杨贯仲来说，不只是两个简单的字母，而是他整个物流人生的一段真实纪录。-j*V;u)_,J(T2Z初识IT;],iq0p6c"]!X年，也就是杨贯仲从华南理工大学毕业的那一年，健力宝的事业在其元老级人物李经纬的带领下达到了顶峰。在当年的饮料销售上，健力宝一举突破了70万吨，这比百事可乐的年销售量还多出20万吨。与此同时，健力宝也成为民族品牌的一面旗帜，成为在两乐（可口可乐、百事可乐）剿灭战中硕果仅存的国产饮料品牌。

“学校的自主择业放开了，没有了分配的压力，我就选择了留在广东。”学机械出身的杨贯仲认为，健力宝是他可以学以致用的地方。当时在健力宝的旗下，已经建立起了亚洲最大的易拉罐厂，其产能不但能满足自己的需要，还能供应百事可乐和可口可乐。这家工厂在国内的市场份额一度超过了40%。这些对初出茅庐的杨贯仲来说无疑具有吸引力，一心想在大企业有所作为的他，就在这时走进了易拉罐的制造车间。

一进车间，杨贯仲就凭借着自己的技术优势走上了管理的岗位。这个位置不但给了他发挥所学的空间，也给了他更多学习的机会。“最开始，大学毕业到这里，是在技术发展部门。那个时候，我们已经在用一套从美国引进的MRP2。以此为核心，后来又接触到条形码之类的东西，就对物流有了概念。”杨贯仲说。

让杨贯仲收获最大的则是认识到了IT的能量。这家工厂和美国波尔公司有合作，健力宝利用了这个优势，不断引进先进的技术设备，相应的管理也因此加强在制罐工厂中大量使用了电脑进行管理。在车间里摸爬滚打的四年时间中，他不但熟练掌握了IT的应用，而且还投入到新系统的开发中。用他自己的话说，这些“粗浅的系统”被应用到了MRP车间，效果还不错。

而在IT上的创新，让杨贯仲逐渐受到健力宝高层的重视，这为他最终走进健力宝饮料事业总部打下了基础。%U/h.u(m,g4V7E/G5R穿行乱世9P({2y%c,d4_*F5D%b+m5k年，一场改制运动在广东悄然兴起。许多国有公司开始谋求私有化。健力宝，一个新成长起来的大型国有企业，也面临着彻底的革命。不幸的是，健力宝的私有化之路，因为张海的出现，从一开始就蒙上了阴影。

抛开张海在一系列资本运作中的失误不提，他给健力宝带来的最大变化，就是一大批年轻人在这场运动中受到了提拔，并成为健力宝叱咤风云的人物。对这些年轻人来讲，张海是一个爱恨交加的角色，没有张海，他们可能还要苦熬多年才得到晋升，可正因为有了他，健力宝步入了一段动荡不安的艰难岁月。

凭借在任上做出的成绩，年，杨贯仲被调到健力宝总部负责饮料事业整个物流系统的管理。那个时候，物流在中国只是一个模糊的概念，“健力宝只有一个储运部，从中也可以看出当时对物流的理解。”为了适应新工作的需要，杨贯仲于同年考上了中山大学MBA专业，专修物流。

半路出家的杨贯仲，开始了他真正意义上的物流人生。而他的物流事业，是在与中海物流合作的破裂中开始的。

张海进入健力宝之前，健力宝的产品非常单一，只有十来个品种，管理很简单。可到了后来，产品一下子增加到两百多个，再加上批号管理，仓库里面有上千个品类需要管理。依靠传统的传真机作业，已经无法应付。健力宝开始考虑把物流外包。由于健力宝的销售网络覆盖全国，最终选择了在当时不多的几家具有全国性网络的中海集团物流公司成为合作伙伴。

杨贯仲作为健力宝的代表之一，开始了与中海物流的接触并筹办项目。由于他对IT比较熟悉，于是被派去管理仓库和IT，同时兼任两个部门副经理，而经理则是中海物流派出的。

但在那个物流虚热的年代里，健力宝与中海物流的合作注定不会顺利。在健力宝方面看来，由于中海物流对快消品不熟悉，设置了过多的配送点，无形中增大了健力宝的产品成本和压力。所以双方只合作了半年左右的时间，就于年5月份停止了合作。后来双方还因为合同纠纷对簿公堂。此时的健力宝只有依靠自己去做物流，杨贯仲只好自己去摸门道。

“信息就是物流的生命线。”在杨看来，掌控物流的答案只有IT。杨贯仲仿佛回到了他进入健力宝之初，变得对IT越加着迷。“比如BPR业务流程再造，推行的时候一定要系统和业务结合，组织架构和部门都要重新捋顺。这样才能了解到整个集团的业务怎么运作，去提高它的效率。”杨贯仲说。

杨贯仲把主要精力放在了IT技术改造上。当时，储运部在全国光是跟单员就有四五十名，杨贯仲开发出了一套系统，大大简化了这个流程。“后来的系统都是自动采集信息，自动跟踪，自动品质检验，不需要人工了。”前后的结果差距十分明显：以前的那些跟单员全部消失了，现在的健力宝只有一个跟单员，还是兼职的。另外，当时健力宝公司还有20多个人专门负责与物流公司的信息对接，采用EDI技术后，一个对接员也没有了。

没有任何前人的经验，杨用自己的视角感触着物流。获取上层信任的同时，他也加大了IT革新的力度。在健力宝中央集权式的运作方式下，所有的单子都是广东三水总部收，在录入销售需求后，然后下发到全国各地的系统。这个流程以前需要4天以上的时间，上了新的IT系统后，一瞬间就可以完成。

年，在健力宝业绩迅速下滑的时期，杨贯仲对物流部门展开了新一轮改造。为了节省成本，他把全国多个配送点减少到了9个，其难度无异于重建一个物流体系。杨贯仲还自学了编程，在中海物流遗留系统的基础上，开发了一套新的系统。系统上线之后，物流部门的人员从多人迅速降到多人，这让处在困境中的健力宝保留了一丝活力。

杨贯仲说，物流整体外包时，健力宝的物流成本超过销售成本的10％。到健力宝自己接手之后，这个数字降到了5％。库存也从之前的4亿元，降到了年底的万元。/

在运作的过程中，杨还认识到，片面地追求所谓的物流效率，有时反而会陷入误区。他举例说，健力宝曾经把送货时间缩短到48小时，但后来又回到5天。“这是因为48小时到货会成本飙升，经销商也不愿意。”同样，48小时送到还意味着过高的库存，可能客户收到的货都是一个月前的。“我现在告诉他，你5天拿到货，但拿到的是新货。他们反而更高兴。这都是饮料物流的经验。”

几年的不断革新下来，物流部门的成绩得到了健力宝集团的认可。年10月，杨被提升为健力宝集团物流中心的副总经理，主管信息化。

北京上任(

年，统一和健力宝走上了合作的道路，并在北京成立了健力宝北京公司。其性质是一个独立的法人公司，由健力宝集团和人民大会堂各占50%的股份组成。杨贯仲看到了这个契机，在健力宝IT总监和北京公司总经理的两个职务之间，他最终选择了北京。

“来北京之前也可能作健力宝集团的IT负责人，但我觉得一个人的力量很难推动一个公司的变革。而在这边作总经理，想做什么事情就能做到。在集团，部门大，没有配合好就可能出乱子。这边可以自己独立运作，理念更容易灌输下去。”杨贯仲的言语之间，依然透露出他的寻求改变的思维方式。

系列之六：上班族金佰利赵军

老师出身的赵军喜欢四平八稳的节奏，不喜欢强迫人做事情，但选择了物流这个职业，注定让他不能如愿。军是四平八稳的上班族，不过有时也会萌发突如其来的兴致。比如，用太太的话讲，他“喜欢逛超市胜过女人”，在卖纸尿布的货架前也会逡巡半晌。当然，他的目的并不是为了买东西，而是追忆自己曾经走过的职场足迹。

眼下，赵军的职位是MOTO的客户经理。他和太太的工作地点都在北京国贸中心，每天一起上下班。朋友聚会时大家都夸赵军老实，是个典型的职业人。赵军自己则有点心乱，觉得有点“不惑”。他打趣说，这么多年当上班族，真该写一本书，书名就叫《我把青春献给他》。赵军承认自己爱逛超市：“凡是我做过的品牌，我都喜欢去看。”从最早的宝隆洋行，到后来的金佰利，再到现在的MOTO，尽管跳槽次数不多，但20多年的从业经历，值得他追忆的东西已经琳琅满目。

宝隆制造赵军入行的公司，是中国快消品物流的黄埔军校——宝隆洋行。因此，直到今天，他在圈子里还有一大帮同行朋友。上世纪90年代初，赵军不堪每月多元工资的教书匠生活，辞职离开。辗转几家公司之后，年底，和朋友去国贸招聘会，报名应聘宝隆洋行的销售职务。转过春节，赵军接到电话，说物流部有个职位，愿不愿试试。老师出身的赵军，本来就不喜欢不上门推销的工作，这下正好投了胃口。宝隆洋行的业务此时正处于起步阶段。除了做贸易，代理国外产品，还兼做物流。宝隆洋行的销售网络好，很多国外快消品尤其是食品品牌，进中国时都会首选这家丹麦公司。比如红极一时的玛氏食品。赵军最初在贸易部门，跟运输经理做学徒。拿到订单之后，经理给一张地图，看客户在什么位置，安排送货。从当时唯一的一家家乐福，到四道口百货商场，再到德胜门下胡同里的夫妻店，赵军从头到尾跑个遍。做得有模有样了，然后就是系统的管理，排订单，订车，编排路线，当然，像仓库盘点、库存管理这些操作，也是基础课程。在贸易公司当了几年DC主管之后，年，赵军回到宝隆洋行总部，开始管理第三方物流的项目。宝隆洋行是中国第三方物流的始作俑者，赵军因此受益不浅。当时，像宝供这样比较先进的公司做的还是运输业务，而第三方物流的概念，直到年才开始出现。宝隆洋行名声在外，但说到底还是乙方。直到今天，赵军还记得当时的辛苦，对DC里的同事念念不忘。“经常提醒自己到底是甲方还是乙方，因为会不自觉的往他们的方向靠。有时候，因为知道他们的困难在哪，又想节约成本，所以为难。”处在这种矛盾的心理下，赵军的原则是“尽量不要做一个不讲理的人”。现在，赵军还经常回去，和包装车间的大姐聊天。“那边条件艰苦，自己带中饭，但员工都像一家人，这是淳朴的团队精神。”赵军说，在宝隆洋行，很少有科班出身的，都是自学成才。年初，赵军在宝隆洋行开始业务拆分之前，选择了离开。原来的同事们后来飞鸟各投林，大家各有发展，有的自己开了咨询公司，有的选择继续坚持下去，但赵军说他喜欢上班，于是前往下一家公司赴职。金佰利八年赵军这次选择了甲方，在这家名叫金佰利的公司，他呆了八年。金佰利是全球最大的纸品制造商，美国第二大个人护理品生产商，仅次于宝洁。此前，金佰利在中国的策略是开独资工厂，年之后，美国总部觉一个一个发展太慢，于是开始收购。合资之后，业务结构变化很大，需要各方面的人才，赵军赶上的就是这一班车。一进公司就遇到机构改革，居家男人赵军马上被派去广东，职务是华南分销经理。赵军后来逢外派必有份，被别人送了外号“倒霉孩子”，用广东话说是“黑仔”。

但广东并没有排斥他，赵军是北京人，却经常被别人认成广东人，他说，这是夸我长的丑。金佰利的目的很明了，新设的工厂，物流要剥离出来，以便用最短的时间送到客户手中。每个分销中心都有自己的物流经理，负责不同地区，然后再整合，广东是当时的六大区域之一。赵军和他的同事们，任务就是整合各地的物流。说好三个月，结果一年。广东的任期刚结束，赵军又被派到四川。在广州和四川的任务都是一样的，就是要把工厂当时的储运部剥离出来，40多人，十几辆车，司机，维修工，保管员，装卸工，都是正式工，赵军去的目的就是把部门砍掉。这项工作显然不符合赵军的性格，但这是公司行为，赵军额外能做的只有帮即将下岗的工人争取可能的利益。四川工厂的厂长和工人提出一个建议，说没事做了，要用钱买下车，自己成立一个物流公司。赵军征求领导同意，把简单运输这块给了他们，依照市场价格把他们扶上马，送上一程。工厂的仓库给了华运通，这家公司接纳了工厂的一些人员，赵军也心存感激。“因为要砸人家饭碗，我就觉得似乎不道德，我受的是传统教育，心里不好受。”赵军说。而在广州，因为没有安排这些人的后路，赵军曾在家里大哭一场。当然，在这些地方赵军也收获了职业经验。业务整合之外，还要接触KPI设定，日常评估，市场价格，渠道管理。赵军觉得自己有了管理人员所具备的基本素质，成为“规矩的职业人”。年，赵军终于回到北京。老板一直给他留着职位，西南华中都是他的权责所在。赵军那时的职位是供应链经理，但偏向物流多些，和上海经理各管半壁江山。年初，上海的同事移民出国，上海的业务也交给赵军，开始管理全国的业务，直到两年后离开。MOTO节奏年初，猎头公司说动了赵军，这个轻易不挪窝的上班族来到了MOTO。在新的职位上，赵军不再负责具体的操作，更多的工作是项目实施的推进，权责也比过去更大一些。“原来是物流，现在代表运营，角度不同了。需要站在客户角度思考和物流部门交流，怎么服务会更好。此外，IT行业的变化快，这和原来的传统行业不一样。”MOTO的制造工厂在天津，赵军有时还需要在两地奔波，看来他还是逃不掉物流命运的“摆布”。（本刊记者张莉娜对本文亦有贡献）

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